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这种情况下副手很容易跟部门或企业负责人对着干削弱负责人的领导力和团队的战斗力从而使得人力资源的价值被严重消耗掉

时间: 2020-06-19 1:19:25    浏览: 490

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北京市教师资格证一、招聘分析常用计算公式1、招聘入职率:应聘成功入职的人数divide,应聘的所有人数times,100%2、月平均人数:(月初人数+月底人数)divide,23、月员工离职率:2times,整月员工离职总人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%4、月员工新进率:2times,整月员工新进总人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%5、月员工留存率:2times,月底留存的员工人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%6、月员工损失率:2times,整月员工离职总人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%7、月员工进出比率:整月入职员工总人数divide,整月离职员工总人数times,100%二、考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率:出勤天数divide,规定的月工作日times,100%2、加班强度比率:当月加班时数divide,当月总工作时数times,100%3、人员出勤率:当天出勤员工人数divide,当天企业总人数times,100%4、人员缺勤率:当天缺勤员工人数divide,当天企业总人数times,100%三、常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资:月工资额divide,21.75天times,当月考勤天数2、月计件工资:计件单价times,当月所做件数3、平时加班费:月工资额divide,21.75天divide,8小时times,1.5倍times,平时加班时数4、假日加班费:月工资额divide,21.75天divide,8小时times,2倍times,假日加班时数5、法定假日加班费:月工资额divide,21.75天divide,8小时times,3倍times,法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率:直接生产人员工资总额divide,企业工资总额times,100%7、非生产人员工资比率:非生产人员工资总额divide,企业工资总额times,100%8、人力资源费用率:一定时期内人工成本总额divide,同期销售收入总额times,100%9、人力成本占企业总成本的比重:一定时期内人工成本总额divide,同期成本费用总额times,100%10、人均人工成本:一定时期内人工成本总额divide,同期同口径职工人数11、人工成本利润率:一定时期内企业利润总额divide,同期企业人工成本总额times,100%四、培训统计分析公式1、培训出勤率:实际培训出席人数divide,计划培训出席人数times,100%HR常用公式分析1、新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率(主动离职率/淘汰率)=离职人数/在职总人数4、异动率=异动人数/在职总人数5、人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数6、招聘达成率=(报到人数+待报到人数)/(计划增补人数+临时增补人数)7、人员编制管控率=每月编制人数/在职人数8、人员流动率=(员工进入率+离职率)/29、离职率=离职人数/((期初人数+期末人数)/2)10、员工进入率=报到人数/期初人数11、离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)times,100%12、员工当月应得薪资的计算方程式为:13、每天工资=月固定工资/21.75天14、当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例备注:当月应工作天数=当月自然日天数ndash,当月休息日天数当月有效工作日=当月应工作天数ndash,全无薪假期当月实际工作天数调整比列=21.75天/当月应工作天数作为生产型企业,还会要算到劳动生产率:劳动生产率=销售收入/总人数1、新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率(主动离职率/淘汰率=离职人数/在职总人数4、异动率=异动人数/在职总人数5、人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数成本效用评估1、总成本效用=录用人数/招聘总成本2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本数量评估1、录用比=录用人数/应聘人数*100%2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%4、工资计算=月工资/21.75*实际工作天数(不计算周六日)5、加班率:总加班时间/总出勤时间6、直接间接人员比例:直接人员/间接人员人力资源季(月)报表统计指标汇总一、人员数量指标1、按行政单位划分(总部、区域)与编制对照;2、按性质划分(职能部门);3、按时间划分(期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=(月初人数+月末人数)/2);4、按职务划分(经理级、主管级、文员及员工级)二、人员素质指标1、学历分布(本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下);平均教育年限;2、年龄分布(20岁以下、20-29岁、30-39岁、40岁以上);平均年龄;3、通常统计人员素质指标时,与人员数量指标结合进行二元组合统计。三、劳动时间利用指标1、出勤率(%)=出勤工日(工时)divide,制度工日(工时)times,100%;2、加班加点强度指标(%)=加班加点工时数divide,制度内实际工作工时数times,100%。四、劳动生产率指标实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均人数*100%;五、劳动报酬指标1、工资总额与平均工资(一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司);2、薪金占人力资源成本、销售额比重;3、固定与变动薪酬比,用于衡量激励水平;4、薪金范围分布(某一薪金级别人数分布)。六、人员流动指标1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100%2、同批雇员留存率及损失率(通常用于衡量核心员工的稳定性,)留存率=留下人数/初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100%3、流失人员工龄分布4、流失人员原因统计分布5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%(通常与流失率比较,用于衡量员工流动)。

北京网络教育证书例如,员工关系管理中的员工援助计划、组织文化建设等职能,在一定的时候就可以由员工自治组织来承担第三是合作型即人力资源部门在组织变革过程引入人力资源服务外包、外部咨询机构等市场机制,将注意力集中在组织的战略目标的调整与实现方面来。虽然这三条路径以往的人力资源管理实践都有涉及,但都未纳入到治理体系的框架之下,只是零散式的、“运动式”的创新,而治理是在现有管理结构之外寻求改革的突破,走向整个组织共同管理的架构。只有以治理的机制将人力资源职能协同整合,才能真正使其发生质的改变。。

就业培训哪里有随着当今市场经济的不断发展现代企业之间的竞争日趋激烈企业之间的竞争归根结底成为了人才之间的竞争如何招纳人才.留住人才从而发挥企业人力资源的作用是当今企业所面临的重要课题ldquo,营销学既适用于产品服务也适用于组织和个人如何针对企业的人力资源招聘同样需要利用营销思维;人才的招聘,结合营销思维,两者结合起来,才能更加完美。作为企业一名人力资源基层招聘工作人员,从大量工作和学习中总结出部分看法和经验,大致可分以下两点(仅供参考)其一:人力资源是现代企业当中的一个重要组成部分人力资源招聘则是人力资源管理当中的一个重要的环节。简单来说人力资源招聘就是指企业根据自身发展的需要发现并吸收符合企业自身所需要的人力资源的过程其次是人力资源管理的一项基本活动。如何有效地实施人力资源招聘为企业选择与录用高质量的人才是确保企业可持续发展增强市场竞争力的关键因素现代企业将人力资源管理与人力资源招聘管理放在了越来越重要的战略高度。其二:市场营销是指以市场为中心根据市场的实际情形研究如何选择目标市场如何使顾客的实际需求得到满足如何提供合适的商品提升顾客的满意度从而让企业自身化盈利。市场营销是一个过程其是以满足顾客的各种需求为目的通过市场变化将潜在交换变为现实交换的活动。而人力资源管理则是研究如何获得合理的人力资源配置科学合理使用和开发人才满足企业自身发展的需要。从表面上来看市场营销与企业人力资源招聘管理似乎没有太大的联系但在如今的知识经济时代企业的招聘职位、人员雇用服务从营销学的角度来看其也能够称得上为商品菲利普.科特勒说过:ldquo,营销学既适用于产品与服务也适用于组织和人由此可见人力资源招聘与市场营销相关联的必要性。将营销思想融入到企业的人力资源管理当中也是如今企业人力资源管理与改革的新思路。总之作为现代一种全新的管理模式基于市场营销的人力资源招聘需要,及企业自身的需求为目标从营销的角度出发通过有效和主动的方式来吸引人才;只有这样才能发挥人力资源管理的作用而让企业在市场竞争中脱颖而出。

企业管理师证书培训认为培训只是人力资源部或培训部的事情是非常不正确的一种想法,这将导致培训得不到公司领导们的支持,不利于培训整体的运行实际上,许多人因为对培训认识并不充分,认为培训只是学习技能或者理论什么的,这将使培训与企业长期发展不在同一节奏,员工不能真  认为培训只是人力资源部或培训部的事情是非常不正确的一种想法,这将导致培训得不到公司领导们的支持,不利于培训整体的运行。实际上,许多人因为对培训认识并不充分,认为培训只是学习技能或者理论什么的,这将使培训与企业长期发展不在同一节奏,员工不能真正为企业发展做贡献。一些好的企业培训机构比如铁赢(中国)的介入则会改善这一情况。  一些企业只培训高层,而另一些企业则走了极端,只对中基层员工培训,却忽视了对高层的培训,或者笼统地培训管理层,于是员工的素质越来越高,而管理者的素质却没有。这将导致管理层和员工的技能脱节,引发企业内部矛盾,不利于营造和谐的企业氛围。有些企业不重视培训后期的监督和人才的筛选提拔,造成培训后期人才的流失。这样最直接的结果是形成一种错觉,即培训是为他人做嫁衣,导致企业不敢再轻易邀请企业培训机构举办培训。  企业培训不只是一种福利,更是责任和义务,但很多员工却只看见前者、忽略了后者,这将导致员工不重视培训,不能充分发挥培训应有的作用。不过,尽管我们听说了很多企业培训的好处,但是它并不是的,不能一出现问题就只想到培训,过于重视,只能让它担负不应该的指责。再厉害的企业培训机构也只能解决它职责范围的问题。

根据公司发展规划及业务发展规划梳理、设计或调整企业的组织结构,进行综合的职务分析说明并进行必要的职位描述及任职资格说明、职位胜任力素质模型等内容根据企业的战略发展及业务发展规划,结合新的安排及岗位设置状况以及企业人力资源盘点陈述进行合理的人员装备,每个岗位的人员数量,现有人员的职务变化,变化后的岗位人员空缺数量等拟定人员盘点方案及人员需求方案,描绘企业未来需求的职工数量、管理人员数量及担任力本质构成、技术要求等希望到岗的时刻。推荐文章:杭州si连锁识别系统高效运用si设计加速品牌发展special/2019/0711/761.html。

再看内部服务要提升、成本要降低、人力资源部门主管的先见之明,这些构成了调整的主要推动力。通常情况下,是首席执行官认为人力资源部门的工作需要改变,于是聘用新的人力资源部门主管,并试图将人力资源部门改造成为能够带来增值效益的部门。成功与否六要素通过研究美、英两国75%的企业案例,能够看出决定调整成功与否有六个要素,分别是:业务核心:首先,同时也是最重要的,调整需要强大的商业动机来推动。这要求企业对自己的未来、价值和使命有深刻的认识,同时要了解企业运营原理。人力资源工作需要熟悉企业内部成员的工作流程,这样才能理解这些内部成员(员工和管理层)的需求。计划:有效的计划包括几个部分:进行调整的具体措施和明确的目标计划;沟通计划;最容易遗忘的一点,具体的实施步骤;应对调整给人力资源部门及公司客户的影响的计划;最后,还要有对结果进行评估的方法。沟通:沟通的重要性再怎么强调也不过分。善于经营的公司相信沟通永无止境。这一点在公司进行调整的混乱时期尤显重要。权力转手、管理结构调整,生产流程重新设计,调整带来的震动波及企业的每个角落,员工需要随时跟踪企业调整的进展。

第五,《暂行规定》在实施过程中2年过渡期的设置《暂行规定》第二十八条规定,ldquo,用工单位在本规定施行前使用被派遣劳动者数量超过其用工总量10%的,应当制定调整用工方案,于本规定施行之日起2年内降至规定比例。根据这一条款,除了例外情况之外,其他劳务派遣用工单位要在2016年3月1日之前将劳务派遣工的比例降至10%。二、呼叫中心运营机构应对劳务派遣政策调整中的主要问题呼叫业作为典型的劳动密集型产业,在经营中使用了大量劳务派遣工,根据《2013年中国呼叫中心产业发展报告》的数据,呼叫中心在当年的平均人员规模是553人,其中正式员工310名,非正式员工243名,非正式员工占43.9%,在通信行业的呼叫中心,非正式员工的比例达到了50%。因此,《暂行规定》的出台对呼叫行业形成了较大的冲击,而在应对新规的过程中,行业企业也遭遇一些问题。,ldquo,10%比例的要求对呼叫行业是较大的挑战。就目前呼叫行业企业劳务派遣用工的数量和比例而言,到2016年2月底达到ldquo,10%的比例要求存在较大的困难。对于呼叫行业而言,人力资源投入是其业务开展最主要的投入,虽然当前呼叫中心的设备和技术水平在不断提高,出现了云呼叫等产品,但是对人力资源的依赖性并没有减少,或者说在呼叫行业劳动与技术的替代关系不明显,其中的主要原因是呼叫中心需要应对的客户需求是个性化的,在目前的技术水平下,标准化的处理和应答无法有效满足客户需求。基于呼叫行业的这一特性,《暂行规定》的ldquo,10%比例要求无法通过降低劳务派遣用工量来加以解决,对于大多数呼叫中心,只能将劳务派遣工转为劳动合同制用工,这将极大的增加呼叫中心的运营成本。根据《2013年中国呼叫中心产业发展报告》的调查数据,呼叫中心正式员工与非正式的年薪酬差距在大约10000元/人,如果加上社会保险等其他人工成本项目,呼叫中心的运营压力将更大。第二,劳务派遣和承揽的区分标准不明确。

这种情况下副手很容易跟部门或企业负责人对着干,削弱负责人的领导力和团队的战斗力,从而使得人力资源的价值被严重消耗掉,人力资源制度也变得形同虚设  另一种情况是权利大责任小。一些企业或部门负责人的权力非常大,其可以决定提拔谁、任用谁以及如何分配各种资源,却不用为用人不当带来的不良后果负责,最后留下一个烂摊子和一群裙带关系提拔上来的人,自己依然高升走人。  还有一种不正常的情况是责任大利益小。人力资源变革往往涉及到不同群体的切身利益,所以改革总有风险。在很多单位,管理者需要承担人力资源变革的风险,但是管理者的薪酬、职务晋升等切身利益却和改不改革没有关系,那管理者为什么要冒风险推动人力资源改革?  上述在人力资源管理上责权利不对等的情况在国内企业相当普遍。中国企业如果真正想利用人力资源管理技术推动企业的创新和进步,首先要把各级管理者在人力资源上的责权利理顺。唯有如此,企业管理者才会有内在动力去追求更加精细化的人力资源管理技术。反之,再好的人力资源技术和方案都只是摆设。  从制度建设到领导力建设  在一些企业,人力资源管理一旦出现问题,管理者反应就是人力资源管理方案出了问题,认为方案太糙、不够量化和细化,甚至苛责方案制定者把方案量化、细化到员工找不出毛病、心服口服接受企业管理的程度。  实际上,任何人力资源管理方案都存在问题和缺陷,任何方案的推进都会受到支持,也会遭遇反对。

这是因为:,大数据看似是动态和不的,但其实它能从小样本中推测到大趋势,从不确定的数据中获得确定的事实第二,基于大数据,向客户既可以提供标准化,又可以提供个性化的服务,真正把标准化跟个性化融为一体。第三,大数据使企业可以成为一个资源配置与整合平台。它使股东、客户、员工等各利益相关者在一个公共的平台上围绕客户价值去获取各其适得其所的资源与利益。第四,大数据使企业知识的积累、应用、转换与创新的速度更快、更直接、更有效,真正使人类社会进入到知识经济时代,也使企业的财富不再是简单的拥有人才,而是其所拥有的数据与知识。(三)互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代信息的对称和透明,客户、员工互动参与、交融,无障碍表达价值诉求与期望,共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。在这一网状价值结构中,客户价值是各利益相关者价值创造的起点和终点,谁违背了客户价值的准则,谁将在网状价值体系中失去位置和价值创造的机会。而在客户价值的创造要素中,人才资源要素是最活跃、价值创造潜能的要素,又处于优先的位置,这种优先体现在人才资源的优先投资和优先发展。(四)互联网时代是一个开放、共享的ldquo,有机生态圈时代我们过去的组织也好,价值链也好,基本上是串联关系,到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。在网状结构中,各个网的节点、节点背后的分支,互联互通成为一个有机的生态圈;有机生态圈各有机体之间,既竞争又合作,既独立生存又开放包融。开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基本生存法则。

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