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所以考生应仔细阅读和认真领会《国家职业资格考试指南》第四页“人力资源管理师的胜任特征模型”和“人力资...

时间: 2020-06-19 1:19:25    浏览: 384

高级物流师证书我们作为人力资源价值管理的管理人员,首先要从人力资源的本书入手进行分析,人力资源的价值究竟体现在哪里,我们在招聘的时候,总是希望有意外的收获总是希望能够招聘到符合岗位的要求,同时又略有高出的人力资源的岗位标准,这样就能够在满足本身工作的同时,又略有盈余,但是这个时候我们却发现,如果没有一个合适的提升或者发展空间,这个岗位的人员就很难沉淀下来,其结果是,人员的流失成为必然,而我们的人力资源xuexihr.com工作者又不得不去开始新的一轮的招聘工作,有个大大的问号,我们给他足够的空间了,为什么没有见到人员的稳定呢,这个就是我们对人力资源价值管理的理解出现了偏差所导致的结果。人力资源价值管理的本身是希望通过自身的努力实现自身的人力资源价值的提升,而我们做的确实希望人力资源对组织的贡献实现组织价值的提升,这里忽略了一个共性的问题,就是如何实现两个有效的结合,既个人价值的提升与组织价值的提升的有效集合。  当一个人员的价值或者说对于组织贡献的价值大于他本身的收入或者预期的时候,他就会感到不满意,不满意就会导致工作效率的降低,甚至是离职,当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值等于他本身的收入的时候,他就会相对满意,这个时候,如果组织能够为其个人成长提供发展空间的时候,这个人就会努力工作,当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值小于他本身的收入的时候,他就会非常满意,但是组织却不会满意,因为这个时候,这个人员对于组织来说是负担,因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比,结果就导致组织容易把这个人开除掉,因为,这个人对于组织是负资产。那么我们如何处理好这两者之间的关系呢。  这就要从人力资源本身的特性说起,当我们给一个人员一个预期的发展机会的时候。这个人员就会表现出对职位的渴望,那我们就要评估,这个人员的价值与企业需要的价值之间的关系,当两者接近的时候是比较理想的状态,这个时候容易出现共鸣,当双方的预期出现平衡的时候,那么双方的沟通就比较顺畅,也就容易出现和谐的情况,那么这个人员在初期就会比较稳定。但是这不代表着对于企业的收益,因为这个时候员工的贡献与企业的付出是相抵消的。那么我们就需要从另外一个角度来提升人员的价值,并通过提升人员的价值来帮助企业提升价值的获取能力。这就是我们如何要通过后期的工作来实现员工价值的增长,最后达到企业价值增长的目的。。

人力资源师证书不同考生存在“难”“易”差别的原因“难”和“易”,在于考生对考试所要求的知识的掌握程度考试过后,姚教授通过对一些考生的了解,发现导致“难”或者“易”的主要因素是下述原因:  1.年龄条件的影响 年龄适中,一般在30岁上下,有一定的人力资源管理经验、并具有在一定规模公司从业背景的“白领”,答题比较好,通过课程教学和串讲,他们的知识与理论记忆全面,理解快,善于应用。年龄偏大的考生在这方面则有一定的困难。当然,在年龄较大者中,有多年人力资源管理从业经验,尤其是担任综合性人力资源领导职务的,答题则比较好,尤其是对占时间的多项选择题和分值很大、又有灵活性的技能操作题,他们思维清晰,得心应手。一些非常年轻,从事人力资源管理工作很短的考生(有的人仅从事人力资源管理几个月,或者从事别的工作也考这个“热门”资格的),回答多项选择题和分值很大、又有灵活性的技能操作题,显然要费时,而且难以答好。  2.从事人力资源管理业务的时间长短 过去人力资源管理人员并不被人们所重视,得到重视并且热起来是近几年的事,我国在该领域的人才培养长期缺乏,因此大部分考生并不是人力资源管理专业和相关专业人员,可以说,对考题难易程度的感觉,与每个考生的业务经验,知识的广度、深度,所在单位的规模、行业与管理水平,进入人力资源管理工作岗位的时间长短,平时的学习状况,自身的管理水平有直接的关系。  3.培训安排与教师的影响 各个考点在安排学习方面,参差不齐,这在很大程度上影响了考生的成绩。讲课老师的有效指导和帮助也是相当重要的。正规院校的教师、尤其是熟悉此考试的教师数量很少,请到好老师讲课是有一定困难的。  4.学习努力程度与方法 总的来说,每节课都认真地听了,每道指导书的题都认真地做了,每一个知识要点都认真地记了,对这项考试是不会喊“难”的。有的考生听课认真,及时复习,尤其是利用了宝贵时间自学,到串讲时,就相当轻松。

就业培训  一、人事管理阶段  人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段:科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段  (一)科学管理阶段  20世纪初,以弗里得里克?泰勒等为代表,开创了科学管理理论学派,并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了ldquo,计件工资制和ldquo,计时工资制,提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书,这本著作奠定了科学管理理论的基础,因而被西方管理学界称为ldquo,科学管理之父。  (二)工业心理学阶段  以德国心理学家雨果middot,芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果,推动了人事管理工作的科学化进程。雨果middot,芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。  (三)人际关系管理阶段  1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验,真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

心理咨询师一、招聘分析常用计算公式1、招聘入职率:应聘成功入职的人数divide,应聘的所有人数times,100%2、月平均人数:(月初人数+月底人数)divide,23、月员工离职率:2times,整月员工离职总人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%4、月员工新进率:2times,整月员工新进总人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%5、月员工留存率:2times,月底留存的员工人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%6、月员工损失率:2times,整月员工离职总人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%7、月员工进出比率:整月入职员工总人数divide,整月离职员工总人数times,100%二、考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率:出勤天数divide,规定的月工作日times,100%2、加班强度比率:当月加班时数divide,当月总工作时数times,100%3、人员出勤率:当天出勤员工人数divide,当天企业总人数times,100%4、人员缺勤率:当天缺勤员工人数divide,当天企业总人数times,100%三、常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资:月工资额divide,21.75天times,当月考勤天数2、月计件工资:计件单价times,当月所做件数3、平时加班费:月工资额divide,21.75天divide,8小时times,1.5倍times,平时加班时数4、假日加班费:月工资额divide,21.75天divide,8小时times,2倍times,假日加班时数5、法定假日加班费:月工资额divide,21.75天divide,8小时times,3倍times,法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率:直接生产人员工资总额divide,企业工资总额times,100%7、非生产人员工资比率:非生产人员工资总额divide,企业工资总额times,100%8、人力资源费用率:一定时期内人工成本总额divide,同期销售收入总额times,100%9、人力成本占企业总成本的比重:一定时期内人工成本总额divide,同期成本费用总额times,100%10、人均人工成本:一定时期内人工成本总额divide,同期同口径职工人数11、人工成本利润率:一定时期内企业利润总额divide,同期企业人工成本总额times,100%四、培训统计分析公式1、培训出勤率:实际培训出席人数divide,计划培训出席人数times,100%HR常用公式分析1、新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率(主动离职率/淘汰率)=离职人数/在职总人数4、异动率=异动人数/在职总人数5、人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数6、招聘达成率=(报到人数+待报到人数)/(计划增补人数+临时增补人数)7、人员编制管控率=每月编制人数/在职人数8、人员流动率=(员工进入率+离职率)/29、离职率=离职人数/((期初人数+期末人数)/2)10、员工进入率=报到人数/期初人数11、离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)times,100%12、员工当月应得薪资的计算方程式为:13、每天工资=月固定工资/21.75天14、当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例备注:当月应工作天数=当月自然日天数ndash,当月休息日天数当月有效工作日=当月应工作天数ndash,全无薪假期当月实际工作天数调整比列=21.75天/当月应工作天数作为生产型企业,还会要算到劳动生产率:劳动生产率=销售收入/总人数1、新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率(主动离职率/淘汰率=离职人数/在职总人数4、异动率=异动人数/在职总人数5、人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数成本效用评估1、总成本效用=录用人数/招聘总成本2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本数量评估1、录用比=录用人数/应聘人数*100%2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%4、工资计算=月工资/21.75*实际工作天数(不计算周六日)5、加班率:总加班时间/总出勤时间6、直接间接人员比例:直接人员/间接人员人力资源季(月)报表统计指标汇总一、人员数量指标1、按行政单位划分(总部、区域)与编制对照;2、按性质划分(职能部门);3、按时间划分(期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=(月初人数+月末人数)/2);4、按职务划分(经理级、主管级、文员及员工级)二、人员素质指标1、学历分布(本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下);平均教育年限;2、年龄分布(20岁以下、20-29岁、30-39岁、40岁以上);平均年龄;3、通常统计人员素质指标时,与人员数量指标结合进行二元组合统计。三、劳动时间利用指标1、出勤率(%)=出勤工日(工时)divide,制度工日(工时)times,100%;2、加班加点强度指标(%)=加班加点工时数divide,制度内实际工作工时数times,100%。四、劳动生产率指标实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均人数*100%;五、劳动报酬指标1、工资总额与平均工资(一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司);2、薪金占人力资源成本、销售额比重;3、固定与变动薪酬比,用于衡量激励水平;4、薪金范围分布(某一薪金级别人数分布)。六、人员流动指标1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100%2、同批雇员留存率及损失率(通常用于衡量核心员工的稳定性,)留存率=留下人数/初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100%3、流失人员工龄分布4、流失人员原因统计分布5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%(通常与流失率比较,用于衡量员工流动)。

理财培训但我总会听到这样一个声音:这些属于部门管理范畴,人力资源不能包结婚还包生孩子好吧,那我问几个很人力资源的问题:  ◆未来几年公司的业务会成长成什么样?  ◆未来公司的组织结构会变成什么样?  ◆未来公司需要什么样的人才?  ◆这些未来会需要的人目前在哪儿?有没有人员储备?  ◆如果没有,从外面招还是自己培养?去哪儿招?怎么培养?  ◆怎么吸引人、留住人?怎么发展核心的能力?  这个时候,我们最容易回答的是哪个问题?第六个。为什么?因为这是人力资源专业领域的问题。但问题是,前面的五个问题是第六个问题的基础。所以,如果公司制定战略或规划时,人力资源无法参与,甚至连被邀请给战略提意见的机会都没有,人力资源必须要反思自己的价值和所谓专业性。  人力资源价值的突破口  根据美国一项关于HR核心能力的调研模型显示,HR的五大核心胜任力为:战略贡献、个人信誉、业务知识、人力资源服务的实施和人力资源E化科技。在这五项内容中,有两个核心能力是HR同行很容易忽视的,即战略贡献和业务知识。  而卓越的人力资源工作者更加擅长于整合价值链上的各个环节,能够将对业务的了解转化成对战略的贡献,实现快速变革,创建具有竞争优势的组织文化。即了解价值链上的每个环节,哪些是最关键的价值创造点,怎样整合不同的环节,以获得比简单叠加环节更高的价值。思考1+1gt,2的问题,将让HR更加卓越。  而要能够做到以上所说,就要求HR必须了解公司业务。

这些职位的发展并不大这一点,很多在企业里沦落为招聘主管的HR经理或总监们值得警惕!其实,从六大模块的功能现状来分析,大部分企业的招聘工作都无一例外地体现为ldquo,摆摊设点,很多面试考察的机会不是其他直线部门的,就是老板的,工资绩效大多也是直线部门或者老板说了算,人力资源部的招聘者们根本没有话事权、工资权和录用权。而且,因为用工荒的客观存在,99%的企业人力资源工作者都是沦落为直线部门的招聘文员。要么就是为无知的现场主管们频繁制造的劳资纠纷去擦屁股,然后再陷入不断招聘、长期招聘的恶性循环中。但是,培训就不一样了。在企业里,培训专员是个最常见的职位,没有这个职位的企业肯定没有人力资源部,设置培训经理、培训总监职位的企业更是大有人在,有些企业甚至还设有培训总经理职位。更有甚者,很多在企业担任培训管理职位的人因为外部资源接触多,极有可能发展成一个专业的管理培训师。培训工作的重要性和前景由此可见一斑。。

作为亿伦公司人力资源专员,怎样为企业招纳合适的人才,是企业当今所需要加倍重视起来的问题之一随着当今市场经济的不断发展现代企业之间的竞争日趋激烈企业之间的竞争归根结底成为了人才之间的竞争如何招纳人才.留住人才从而发挥企业人力资源的作用是当今企业所面临的重要课题。ldquo,营销学既适用于产品服务也适用于组织和个人如何针对企业的人力资源招聘同样需要利用营销思维;人才的招聘,结合营销思维,两者结合起来,才能更加完美。作为企业一名人力资源基层招聘工作人员,从大量工作和学习中总结出部分看法和经验,大致可分以下两点(仅供参考)其一:人力资源是现代企业当中的一个重要组成部分人力资源招聘则是人力资源管理当中的一个重要的环节。简单来说人力资源招聘就是指企业根据自身发展的需要发现并吸收符合企业自身所需要的人力资源的过程其次是人力资源管理的一项基本活动。如何有效地实施人力资源招聘为企业选择与录用高质量的人才是确保企业可持续发展增强市场竞争力的关键因素现代企业将人力资源管理与人力资源招聘管理放在了越来越重要的战略高度。其二:市场营销是指以市场为中心根据市场的实际情形研究如何选择目标市场如何使顾客的实际需求得到满足如何提供合适的商品提升顾客的满意度从而让企业自身化盈利。市场营销是一个过程其是以满足顾客的各种需求为目的通过市场变化将潜在交换变为现实交换的活动。而人力资源管理则是研究如何获得合理的人力资源配置科学合理使用和开发人才满足企业自身发展的需要。从表面上来看市场营销与企业人力资源招聘管理似乎没有太大的联系但在如今的知识经济时代企业的招聘职位、人员雇用服务从营销学的角度来看其也能够称得上为商品菲利普.科特勒说过:ldquo,营销学既适用于产品与服务也适用于组织和人由此可见人力资源招聘与市场营销相关联的必要性。将营销思想融入到企业的人力资源管理当中也是如今企业人力资源管理与改革的新思路。

3.理念创新新时期的员工与企业是一种全新的合作关系,不再是企业选择员工。二者要实现双赢,就要依靠理念这个纽带。首先要保证企业为员工提供较大的平台以及合理的报酬;其次是员工要帮助企业获得应有的经济效益和社会效益;最后才是二者实现共赢。。

图3麦克利兰能力素质词典结构二、客户服务中心员工能力素质指标体系构建1.能力素质指标体系构建基本步骤首先,员工能力素质要素的提炼要根据客户服务中心所在企业的营运特点与业务范畴来梳理出客户服务中心的运营职责及岗位架构,可借助麦克利兰能力素质词典等方式对各项能力素质条目进行定义,初步构建适合的能力素质库然后,可以通过问卷调查、行为事件访谈(BehavioralEventInterview,BEI)、专家研讨等方式确定各要素评价标准与方式,表述出各要素在不同程度和状态下的行为特征,划分不同等级。例如ldquo,团队合作的初、中、高程度分别是什么表现,指标表述旨在为等级评价提供标准,例如ldquo,沟通能力的初级描述为ldquo,表达基本能抓住要点、观点与传递信息基本清晰、愿意倾听、不随意打断他人的谈话。最后,通过专家评议等方式最终确定员工能力素质项,并基于上述员工素质指标维度,糅合形成员工的能力素质视图或画像。2.客户服务中心员工能力素质指标体系示例客户服务中心员工能力素质模型的构建应充分考虑客户服务中心的运营特性以及未来竞争环境与态势,并符合所在企业的文化要求。指标的选择既要考虑知识、技能与职业素养的整合,又要考虑绩效表现,并且是可观察和测量的。对于客户服务中心而言,其员工素质模型的指标体系构成应为以下几个部分:岗位倾向、基本素养、知识与技能、绩效表现(见表1)。(1)岗位倾向。岗位倾向即员工性格特质偏向。根据冰山模型与洋葱模型的研究理论,个体素质中的冰山下层或洋葱内部的核心素质最为关键,因此人员的聘用应当与待聘岗位相符合,即所谓的人职匹配。美国心理学教授约翰bull,霍兰德(JohnHolland)于1959年提出了具有广泛影响的职业兴趣理论,他认为人格分为现实型(R)、研究型(I)、艺术型(A)、社会型(S)、企业型(E)和常规型(C),职业倾向由个体受教育程度及生活环境决定,体现出对某种职业类型的追求与偏好。

两年来,考试体系逐步完善,对考生的能力要求也越来越明确然而,由于考生基本上都是在职人员,学习时间少,有的考生虽然工作多年,但缺乏系统的理论知识,考试成绩并不理想。一直从事企业人力资源管理师培训工作认为,考生应从以下几个方面入手:一、把握命题思路企业人力资源管理师考试虽然是纸笔测验,但更侧重于能力测试,在国家职业资格标准中明确指出,对于人力资源管理师的能力要求是具备在企业中处理突发事件的能力,即作为一名企业的高层企业管理人员有能力参与企业战略的制定,并将企业的发展战略分解为人力资源管理战略并实施。这就是要求考生能够从宏观上把握企业人力资源管理的发展趋势,对企业经营企业管理中出现的问题提出切实可行的解决方案,并提出实施的方法。所以在答题的过程中,是根据题目中给出的背景知识,设身处地地为企业提出解决问题的方法,而不是机械地对应到教材的某一问题,将书上的内容照抄。有的考生自己认为答的很完整却不及格,一个主要的原因就是没有将书本上的知识活学活用,变为真正解决实际的技能。所以,考生应仔细阅读和认真领会《国家职业资格考试指南》第四页“人力资源管理师的胜任特征模型”和“人力资源管理师的工作要求”,调整思路,有针对性地进复习。二、量体裁衣制定学习计划由于各个考生的工作经历和知识背景不同,所以应根据自己的情况合理安排时间进行复习。针对听课时老师指出的重点,对照自己的理解和应用水平,对难以掌握的内容重点进行复习巩固,对基本知识点,即基础知识考试,也要在理解的基础上灵活记忆,并能举一反三。技能性练习题一定要像考试一样详细写出答案,训练书写和表达能力,力图语言具有严谨性、条理性、全面性,思维具有逻辑性,这样才是一份好答案。平时接触人力资源管理案例方面的书,增强对企业人力资源管理方法的理解以及解决实际问题的能力。

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