既然人力资源已经存在，那么你需要明确两个基本问题：真的需要这样的部门吗？如果是，它又能带来什么价值？问题的答案因人而异

财富管理师我们不能把呼叫中心看成一个成本中心，而是应该把它做成利润中心因为服务不是单纯地服务，而是跟营销相结合的，服务就是营销，营销就是服务，两者是融为一体的。所以简单地从成本去思考和从利润的角度去思考，完全是不一样的概念，这是对我们的挑战。另外，中国目前社会的劳动力结构转变也为这个行业挖了ldquo，大坑。为什么国家放开二胎?就是因为年轻人越来越少，老年人越来越多。16-20岁的年龄段在2007年劳动力市场占比为37%，2014年这个比例就变成了23%，降了14%。25-34岁之间的劳动力在2007年占比35%，现在只有20%。做呼叫中心的人群基本都在22岁左右，都是90后，这就是为什么我们感觉招人越来越困难了。2010年前后是一个供需关系改变的转折点，个人找工作越来越容易，企业招人越来越吃力。这个情况，在获得数据之前我们就有了一些直观的感受：最早人瑞在成都有个人培训的业务mdash，mdash，每人收3500块钱，培训一个月送到企业的呼叫中心去，那时一个月我们能招250人以上。后来到了北京，就不一样了，个人不愿意培训，我们就把培训周期缩短为一个礼拜，费用也降低，只收800元，但即使这样求职者的意愿仍然很弱。

公共营养师　　所谓思路决定出路一个真正的HR从来都不是只想到自己专业上的事情，而应该去思考公司是如何赚钱，如何成长的。以招聘为例，的HR不应该只看到每年的招聘人数，也不应该是诸如人均招聘成本、花了多少钱办了多少事之类的指标，当然，平均到岗时间也不应该是衡量标准，这些都是效率方面的标准，对于业务来说，重要的指标是你招了多少真正的人，真正合适的人？所有这些新招聘进来的人在一年以后的绩效评估中的比例有多少？这些新人在一年内又有多少离开了公司？这些有关运营层面的指标才是业务所真正需要的。　　HR经理人，在企业实际架构的基础上，一般说来，不熟悉、不通晓、不精通公司经营的业务，一定会干得很累。因此：所有有志于长期从事HR工作的经理人，在不断加深对HR本身的经验、知识、理论、实战掌握的，同时更要对你所从事的企业乃至行业业务发展，一手是HR，一手是业务，HR需要两手都要硬。。

企业管理师证书根据公司发展规划及业务发展规划梳理、设计或调整企业的组织结构，进行综合的职务分析说明并进行必要的职位描述及任职资格说明、职位胜任力素质模型等内容根据企业的战略发展及业务发展规划，结合新的安排及岗位设置状况以及企业人力资源盘点陈述进行合理的人员装备，每个岗位的人员数量，现有人员的职务变化，变化后的岗位人员空缺数量等拟定人员盘点方案及人员需求方案，描绘企业未来需求的职工数量、管理人员数量及担任力本质构成、技术要求等希望到岗的时刻。推荐文章：杭州si连锁识别系统高效运用si设计加速品牌发展special/2019/0711/761.html。

心理咨询师证书一、招聘分析常用计算公式1、招聘入职率：应聘成功入职的人数divide，应聘的所有人数times，100％2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）divide，23、月员工离职率：2times，整月员工离职总人数divide，（月初人数+月末人数）times，100％4、月员工新进率：2times，整月员工新进总人数divide，（月初人数+月末人数）times，100％5、月员工留存率：2times，月底留存的员工人数divide，（月初人数+月末人数）times，100％6、月员工损失率：2times，整月员工离职总人数divide，（月初人数+月末人数）times，100％7、月员工进出比率：整月入职员工总人数divide，整月离职员工总人数times，100％二、考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率：出勤天数divide，规定的月工作日times，100％2、加班强度比率：当月加班时数divide，当月总工作时数times，100％3、人员出勤率：当天出勤员工人数divide，当天企业总人数times，100％4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数divide，当天企业总人数times，100％三、常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资：月工资额divide，21.75天times，当月考勤天数2、月计件工资：计件单价times，当月所做件数3、平时加班费：月工资额divide，21.75天divide，8小时times，1.5倍times，平时加班时数4、假日加班费：月工资额divide，21.75天divide，8小时times，2倍times，假日加班时数5、法定假日加班费：月工资额divide，21.75天divide，8小时times，3倍times，法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额divide，企业工资总额times，100％7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额divide，企业工资总额times，100％8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额divide，同期销售收入总额times，100％9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额divide，同期成本费用总额times，100％10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额divide，同期同口径职工人数11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额divide，同期企业人工成本总额times，100％四、培训统计分析公式1、培训出勤率：实际培训出席人数divide，计划培训出席人数times，100％HR常用公式分析1、新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数4、异动率＝异动人数/在职总人数5、人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数6、招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数）7、人员编制管控率=每月编制人数/在职人数8、人员流动率=（员工进入率+离职率）/29、离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）10、员工进入率=报到人数/期初人数11、离职率=离职人数/（期初人数+录用人数）times，100％12、员工当月应得薪资的计算方程式为:13、每天工资=月固定工资/21.75天14、当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例备注：当月应工作天数=当月自然日天数ndash，当月休息日天数当月有效工作日=当月应工作天数ndash，全无薪假期当月实际工作天数调整比列=21.75天/当月应工作天数作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：劳动生产率=销售收入/总人数1、新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数4、异动率＝异动人数/在职总人数5、人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数成本效用评估1、总成本效用=录用人数/招聘总成本2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本数量评估1、录用比=录用人数/应聘人数*100%2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%4、工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日）5、加班率：总加班时间/总出勤时间6、直接间接人员比例：直接人员/间接人员人力资源季（月）报表统计指标汇总一、人员数量指标1、按行政单位划分（总部、区域）与编制对照；2、按性质划分（职能部门）；3、按时间划分（期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=（月初人数+月末人数）/2）；4、按职务划分（经理级、主管级、文员及员工级）二、人员素质指标1、学历分布（本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下）；平均教育年限；2、年龄分布（20岁以下、20-29岁、30-39岁、40岁以上）；平均年龄；3、通常统计人员素质指标时，与人员数量指标结合进行二元组合统计。三、劳动时间利用指标1、出勤率（%）=出勤工日（工时）divide，制度工日（工时）times，100%；2、加班加点强度指标（%）=加班加点工时数divide，制度内实际工作工时数times，100%。四、劳动生产率指标实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均人数*100%；五、劳动报酬指标1、工资总额与平均工资（一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司）；2、薪金占人力资源成本、销售额比重；3、固定与变动薪酬比，用于衡量激励水平；4、薪金范围分布（某一薪金级别人数分布）。六、人员流动指标1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100%2、同批雇员留存率及损失率（通常用于衡量核心员工的稳定性，）留存率=留下人数/初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100%3、流失人员工龄分布4、流失人员原因统计分布5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%（通常与流失率比较，用于衡量员工流动）。

人力资源管理师依法与劳务人员建立的劳动关系，受法律保护，保护了劳动者的合法权益，人、档分离的做法，也激发劳务人员的工作积极性、创造性可是，开展劳务派遣业务的公司怎么才算合法合规的经营呢？办理劳务派遣许可证很重要。根据法律，任何单位和个人违反《中华人民共和国合同法》的规定，未经许可，擅自经营劳务派遣业务的，由人力资源社会保障行政部门责令停止违法行为，没收违法所得，并处违法所得1倍以上5倍以下的罚款；没有违法所得的，可以处5万元以下的罚款。有了劳务派遣许可证，企业就可以代理招聘、劳务派遣、劳务外包、招聘外包、劳务外包、人力资源外包、业务流程外包、高端猎头服务、社保代理，也可以提供提供办理劳务派遣员工的录用、退工、合同鉴证等事宜，负责管理人事行政关系，还可以为派遣人员发放工资、代缴个人所得税、办理社保，并为员工办理社保赔付手续。申办劳务派遣许可证后，企业可以先招聘一定量的员工，再把员工派遣到用工企业工作，通过收取用工企业的管理费赚取利润，由此申办劳务派遣许可证还可获得不菲的利润，办理劳务派遣许可证优势多，何乐而不为呢?综上，如果企业要成立劳务派遣公司，劳务派遣许可证将是企业正确经营的第一步。而选择代理申请劳务派遣许可证，企业仅需准备现成的企业基础材料，最为复杂的专业性材料则由专人撰写，专业的代理服务一方面也能够增加审核通过率、缩短申办周期。根据历来经验，个人去办理的话不了解流程，会无端的浪费很多时间，所以办理劳务派遣许可证，是您的最优选择。。

虽然这三条路径以往的人力资源管理实践都有涉及，但都未纳入到治理体系的框架之下，只是零散式的、“运动式”的创新，而治理是在现有管理结构之外寻求改革的突破，走向整个组织共同管理的架构只有以治理的机制将人力资源职能协同整合，才能真正使其发生质的改变。。

制造型的企业调整一般从生产部门开始，紧接着是市场、销售和客户服务部门最后是主要的职能部门，例如财务、信息技术和人力资源。调整过程中通常遇到的个问题是，quot，我们为什么要调整？quot，都希望寻找到通过减少成本、提升服务和利用领先技术，取得竞争优势的办法。在调整过程中，公司会重新设计生产流程、改变管理模式。表面上，人力资源部门也进行调整。但人们却常常有这样的疑问，人力资源部门为什么存在？如果不清楚人力资源的在企业中的作用，那么你会质疑这个部门存在的合理性。实际上，人力资源部门是被怀疑是否有存在价值的部门。产生这样的质疑，是由于对这个部门的实际功能缺乏了解。任何部门存在的原因都在于它能为企业带来价值，这是不容置疑的。没人会设一个只花钱不创造价值的部门。既然人力资源已经存在，那么你需要明确两个基本问题：真的需要这样的部门吗？如果是，它又能带来什么价值？问题的答案因人而异。

客户在接到上述电话后，只要确认同意分期还款方案即可，而不需要跑到营业网点，或者上网进行繁琐的操作　　事实上，中国越来越多的银行，正在基于自身积累的大数据资源，开发出类似的新型金融服务和产品分销渠道。与传统银行业柜台面对面服务不同的是，这种建立在先进技术手段基础上的点对点呼叫服务，在方便客户的同时，也显着提升了银行效率。　　而随着一些银行将这项业务委托给专业化金融数据服务公司，让后者担任起银行呼叫中心的角色，从行业内部看，银行经营成本随之大幅降低，呼叫服务变得更加专业；从社会面看，这一细分的金融数据服务业的迅速发展，已经在一些地区形成绿色产业群，并且为社会提供了大量就业机会。　　云呼叫中心催生业务外包　　随着全球范围内的经济再平衡，新一轮国际产业升级和转移正在悄然进行。其中，金融数据服务外包成为一个重要趋势，其对金融服务贸易贡献与日俱增，在金融服务业中的地位日趋重要。　　位于江苏省苏州市昆山市的花桥开发区，多年前即瞄准了这一产业新动向，陆续引进一大批国内外金融服务企业，形成了比较完备的金融服务外包产业链，并逐渐发展成为全国十大服务外包园区。　　记者在这里采访了解到，当地的规划目标是，力争到2015年实现金融服务外包产值超过140亿元，服务外包从业人员超过6万人。目前，承接金融机构呼叫中心业务外包的企业，已经成为这个行业的主流。　　ldquo，呼叫中心是现代通信技术与计算机技术融合的产物。早期主要充当客户服务的角色。

培育形成100家左右在全国具有示范引领作用的行业领军企业，人才队伍方面，到2020年行业从业人员达到60万，领军人才达到1万名左右，服务能力进一步提升，为“一带一路”建设、“京津冀协同发展”等国家重大战略提供人力资源支撑保障能力显著增强　　中国劳动学会副会长苏海南表示，全球人力资源服务业都在大规模发展，我国人口基数大，劳动力就业占比高，人力资源服务业前景较好。“要想达到（产业规模2万亿元的）预定目标，未来几年（行业营收）应该还会继续保持20%左右的增速。”苏海南说。　　建设人力资源服务产业园　　张文淼称，《行动计划》紧紧围绕经济社会发展需要和国家重大发展战略，以实现充分就业和优化人力资源配置为导向，贯彻落实国家关于促进服务业发展的总体部署，针对人力资源服务业的自身特点和发展中的重大问题，提出了具有创新性、实效性、可操作性的“三计划”和“三行动”。　　《行动计划》提出，实施骨干企业培育计划、领军人才培养计划、产业园区建设计划和“互联网+”人力资源服务行动、诚信主题创建行动、“一带一路”人力资源服务行动，进一步改善发展环境，培育市场主体，推进业态创新，加快开放合作。　　其中，产业园区建设计划提出，加强顶层设计和统筹规划，以国家中心城市、区域中心城市以及新区、高新技术开发区、经济技术开发区、边境经济合作区、跨界经济合作区等产业聚集区域为依托，继续抓紧培育建设一批有规模、有辐射力、有影响力的人力资源服务产业园。鼓励有条件的地区根据本地经济发展和产业转型需要，培育建设一批有特色、有活力、有效益的地方产业园。　　同时，探索园区管理模式创新，提升园区建设水平，充分发挥园区集聚发展和辐射带动作用。加强园区管理，落实产业园在税收、资金、工商、土地用房等方面的政策，充分发挥园区培育、孵化、展示、交易功能。开展人力资源服务产业园建设评估，对已经建成运行的产业园进行考核评估，总结园区平台建设、管理服务、机制创新、服务创新等方面的成效与经验。

从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义并且ldquo，应届毕业生就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。从规划性招聘到天天招聘的转变面对市场竞争的压力，以及十年愿景的挑战，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠，因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立ldquo，我们永远在雇人！的观念，建立确保天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下。从HR部门的事情到公司层面的事情的转变招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力。从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展，这也是战略发展的现实需要。这在哲学中体现为德与才的矛盾辨证。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作。在ldquo，用人不疑，疑人不用的大前提下，辨证地看待ldquo，疑人也用，用人也疑。从法律契约到心理契约的转变人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和适合文化的人才。